大阪の人事評価制度コンサルティング
財務とつなげて設計する｜株式会社フエル（大阪・吹田）
財務と人事評価を、一人で設計する
株式会社フエルは、大阪・吹田を拠点に、大阪府内の中小企業へ人事評価制度の設計・運用支援を提供しています。代表の矢野誠は中小企業診断士（登録番号 422721）・人事制度構築士であり、財務（社外CFO）と人事評価制度の両方を一人で設計できる点が他社との違いです。
STEP 0 ／ まず現在地を知る
評価制度がうまくいかない理由は、4つの型に分かれます
「見えない基準」型／「背中を見て覚えろ」型／「がんばり損」型／「静かな流出」型。7つの質問に答えると、御社がどの型で、明日からどこに手をつければいいかが、その場で表示されます。
約3分／全7問／登録不要・その場で結果表示
株式会社フエルは大阪府吹田市を拠点に、大阪市・吹田市・豊中市・高槻市・東大阪市・堺市など大阪府内、関西圏、全国オンラインで中小企業の人事評価制度づくりを支援しています。対象は主に従業員20名以上の中小企業です。評価制度だけでなく、賃金制度、賞与原資、幹部育成、月次会議、社外CFO支援まで一体で設計します。
こんな状態になっていませんか
- 評価制度は入れた。でも賞与の額は、結局「今年はこれくらい」で決まっている
- 評価をつけても、上司が部下に「なぜこの点数か」を説明できない
- 人件費は毎年増えているのに、利益が残らない
- 良い人から辞めていく。古参社員に気をつかい、若手に報いきれない
- 事業承継が視野に入っているが、引き継げる「仕組み」がない
- 現場は回っている。ただ、対話がない
ひとつでも当てはまるなら、必要なのは制度の作り直しではありません。制度と数字をつなぐ作業です。
制度が動かない、本当の理由
人事評価制度を入れた会社の多くが、1〜2年で形骸化します。制度の出来が悪かったからではありません。
評価は出ている。A評価が3人、B評価が12人。点数もついている。そこで社長が電卓を持ち、「で、今年はいくら出せるんやったかな」とつぶやく。
ここで順番が逆になります。総額を感覚で決めて、あとから評価点で割り振る。
社員はこの逆転に気づきます。そして不満を持つのは金額ではなく、「なぜその額なのかを誰も説明できない」ことです。こうなると評価制度は、頑張っても関係ないことを証明する装置に変わります。
つなぐのは「分配率」です
これを先に決めてから配る。順番はそれだけです。計算式自体は公知です。問題は、実際にやろうとすると必ずここで詰まることです。
顧問税理士は付加価値を計算できますが、「何％にしますか」は経営判断なので仕事の外側です。社労士や人事コンサルタントは制度を設計できますが、「今年の原資はいくらか」には答えられません。会社の数字を毎月見ていないからです。
分配率は、その2つの真ん中に落ちています。だから、どちらに頼んでも決まらない。弊社は毎月の試算表を見ながら、この1点を決めます。財務と人事の両方を持っている意味が、ここにあります。
決まると、社長が3行で話せるようになります
3行です。でもこの3行が言えるかどうかで、同じ金額を渡しても社員の受け取り方がまるで変わります。
そして業績が落ちた年ほど効きます。ルールがなければ賞与を減らすのは社長個人の決断になり、恨まれるのは社長です。ルールがあれば「粗利が◯％減ったので原資も同じだけ減る」と説明できる。数字が決めたことになります。
下げるための仕組みではありません。下がった年に、会社と社員の関係を壊さないための仕組みです。
支援の流れ
4だけをやる会社が、いちばん多い。そして4だけをやった制度が、いちばん早く形骸化します。弊社は5までを範囲とします。制度をつくって納品して終わり、にはしません。
支援事例｜創業80年・建設業（消防設備業）
大阪府／従業員20名強・年商10億円弱
着手前
事業承継を控えた会社でした。仕組みがなく、評価も賞与も、利益や売上の目標も、明文化されたものがない。先代と後継者の間で、そのつど話し合って決めていた状態です。
現場は回っていました。ただ、土日が休めない。深夜の仕事もある。そして、それを根本から解決する話し合いをする時間が、どこにもありませんでした。
やったこと
評価制度の設計とチームビルディングを同時に走らせ、あわせてMVV（理念・価値観）の策定から入りました。数字の話の前に、「この会社は何のためにあるのか」を経営陣の言葉にするところからです。
変わったこと
- 人事評価制度が完成し、賃金制度として運用に乗った
- 利益目標が逆算でつくれるようになった
- 対話の場ができ、先送りされていたことに手がつくようになった
その中身が、こうです。人事評価制度そのものの運用。「土日が休めない」「深夜の仕事がある」という問題の、根本的な解決策を模索すること。そして面談会議から生まれた、点検ロボットの開発着手と在庫管理システムの導入。
遠回りに見えますが、順番としてはこれが自然です。仕組みが人を解放し、解放された時間が、これまで手をつけられなかったことに向かいます。
大阪の人事評価制度支援事例｜松村工業株式会社様
大阪府高槻市／製造業／人事評価制度の策定・運用支援
社長一人で抱え込む評価から、幹部・社員が同じ方向を見る組織へ
大阪府高槻市の松村工業株式会社様では、「頑張った人が報われる会社にしたい」という思いから、人事評価制度の策定と運用支援を行いました。制度づくりから約1年後、松村社長からは「4人の意識が少しずつ変わり、方向性がだいぶ同じになってきた」とお話しいただいています。
人事評価制度は点数をつけるためだけのものではありません。人件費、コスト、改善提案、インセンティブ制度、商品化の動きまで、社員が会社の数字と行動を考えるきっかけになります。
料金
初回に着手金30万円（現状把握と設計）をいただきます。財務だけ、あるいは制度の現状診断だけをご希望の場合は、企業の健康診断（20万円〜）という単発のメニューもあります。
大阪の中小企業からよくある人事評価の質問
人事評価がおかしい会社は、どこから見直すべきですか。
まず「評価項目」ではなく、評価結果が給与・賞与・役割にどう反映されているかを確認します。大阪の中小企業では、評価表はあるのに、賞与原資や昇給ルールが社長の感覚で決まっているケースが多くあります。株式会社フエルでは、評価制度、賃金制度、賞与原資、粗利の分配率を一体で見直します。
人事評価のAランクとは何ですか。
Aランクは、期待役割を安定して上回った社員を示す評価区分として使われることが多いです。ただし、Aランクの定義が会社ごとに曖昧だと不満の原因になります。重要なのは、A評価の行動基準、人数の目安、賞与への反映ルールを事前に決めておくことです。
人事評価のS評価はどれくらいの割合が適切ですか。
S評価は、突出した成果や会社への貢献を示す特別評価として設計することが多いため、全社員の数％から多くても1割未満に抑えるケースが一般的です。ただし、固定比率で無理に割り振るより、会社の利益、賞与原資、評価基準との整合性を優先すべきです。
人事評価のDランクとは何ですか。
Dランクは、期待役割や基準に届いていない状態を示す評価区分です。D評価をつける場合は、本人に改善してほしい行動、期限、支援内容を明確にする必要があります。単に低い点数をつけるだけでは、育成にも退職防止にもつながりません。
大阪で人事評価制度コンサルを選ぶなら、何を見ればいいですか。
制度設計だけでなく、賃金制度、賞与原資、月次の数字、経営会議、評価面談の運用まで見られるかを確認してください。大阪の中小企業では、社長の距離感が近い分、制度だけを入れても運用で止まりやすいです。財務と人事をつなげられる支援者を選ぶことが重要です。
よくある質問
顧問社会保険労務士がいます。重複しませんか。
役割が違うので重複しません。就業規則や賃金規程の条文づくり、労務トラブルの対応は社労士の領域です。弊社が担当するのは、会社の数字と制度をつなぐ部分——分配率の決定と、評価結果を賞与の金額へ落とす設計です。実際、支援先にはたいてい顧問社労士がいらっしゃいます。
評価制度はすでにあります。作り直しになりますか。
なりません。多くの場合、制度そのものは十分です。動いていない原因は、制度と原資がつながっていないことにあります。まず今ある制度を見せてください。作り直しが不要なら、そう申し上げます。
どのくらいの期間がかかりますか。
制度が運用に乗るまでで6〜12ヶ月が目安です。設計だけなら3〜4ヶ月ですが、弊社は運用が回るところまでを範囲としています。
従業員が何名くらいの会社が対象ですか。
従業員20名を超えたあたりからが適しています。社長の目が全員に届かなくなり、「なんとなく」で決めていたことが限界を迎えるのがこの規模です。
事業承継を控えているのですが、関係ありますか。
大いにあります。承継で引き継ぐのは株式と役職だけではありません。「誰にいくら払うか」の基準がないまま代が替わると、後継者は先代の感覚を再現できず、必ず揉めます。承継前に仕組みにしておくことが、後継者への最大の引き継ぎになります。
大阪以外でも対応できますか。
大阪府内は訪問、関西圏は訪問とオンラインの併用、それ以外の地域は全国オンラインで対応しています。
まずは現在地から
自社の分配率——粗利のうち何％を人件費に充てているか——を出したことがない会社がほとんどです。まずはそこから始めましょう。
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