従業員が20名を超えると、社長が全員の仕事ぶりを直接見続けることが難しくなります。大阪の中小企業でも、この規模を境に「誰が頑張っているのか」「誰を幹部にするのか」「給与や賞与をどう決めるのか」が曖昧になりやすくなります。
社長の感覚が届かなくなる
10名程度までは、社長の目が現場に届きます。しかし20名を超えると、部門や現場ごとに情報が分かれ、評価の基準が人によって変わります。社員から見ると「何を見られているのかわからない」状態になります。
古参社員と若手のバランスが難しくなる
古参社員への配慮、若手への期待、幹部候補の育成。この3つが重なると、給与や賞与の判断は急に難しくなります。人事評価制度は、誰かを厳しく管理するためではなく、会社が期待する役割を明確にするための仕組みです。
人件費と利益の関係を見る
人事評価制度は人事だけの話ではありません。人件費は会社の大きな固定費です。粗利のうち、どれだけを人件費に充てるのかを決めなければ、評価制度は賞与や昇給に接続できません。
20名を超えたら作るべき土台
等級、役割、評価基準、面談、賞与原資、幹部会議。この6つをつなげることで、社長一人で抱え込まない会社に変わります。大阪でこの段階に入った会社は、早めに制度化することをおすすめします。
具体的な進め方は大阪の人事評価制度コンサルティングで整理しています。
