執筆者 矢野誠 | 8月 14, 2026 | 人事評価・組織
先日、AIに自分を表現する一枚のイラストを描かせてみました。指示に使った文章は、かなり長いものになりました。どんな色にするのか。どんな表情にするのか。何を象徴させるのか。どんな未来を表現したいのか。ここまで細かく言葉にして、ようやく想像に近いものが出てきます。 この作業をしていて、経営でまったく同じことが起きていると気づきました。ただし人間が相手の場合、AIと同じやり方では足りません。本稿ではその違いについて書きます。 「いい感じにして」では、何も出てこない...
執筆者 矢野誠 | 7月 31, 2026 | CFO, 人事評価・組織, 人事評価制度
評価制度を作っても、賞与額の決め方が曖昧だと社員は納得しません。A評価やS評価をつけても、それがいくらに反映されるのかが見えなければ、制度は形だけになります。先に賞与原資を決める賞与は一人ひとりの評価から積み上げるのではなく、会社全体で配れる原資を先に決めるのが基本です。粗利、営業利益、資金繰りを確認し、どれだけ人件費に回せるかを決めます。A評価・S評価の役割A評価は期待を上回った状態、S評価は突出した貢献を示す特別評価として設計します。ただし、S評価を増やしすぎると制度の意味が薄れます。人数の目安や反映倍率を事前に決めておくことが重...
執筆者 矢野誠 | 7月 31, 2026 | CFO, 人事評価・組織, 人事評価制度
人事評価制度がうまくいかない理由の多くは、評価とお金が分かれていることです。人事コンサルが評価表を作り、社長が賞与額を感覚で決め、税理士が決算を見ている。この分断が、社員の納得感を下げます。評価制度は利益と切り離せない社員に報いるには原資が必要です。原資は会社の利益から生まれます。つまり、人事評価制度は粗利、人件費、営業利益、資金繰りとつながっていなければなりません。粗利の分配率を決める株式会社フエルでは、まず粗利のうち何％を人件費に充てるかを見ます。これを決めることで、賞与原資や昇給余力を説明できるようになります。評価結果を金額へ落...
執筆者 矢野誠 | 7月 31, 2026 | CFO, 人事評価・組織, 人事評価制度
大阪の製造業では、技術や現場力が会社の強みである一方、評価や給与、幹部育成が社長の感覚に寄りやすいという課題があります。人事評価制度は、この属人的な判断を整理し、社員が同じ方向を見て動くための土台になります。松村工業株式会社様の事例大阪府高槻市の松村工業株式会社様では、「頑張った人が報われる会社にしたい」という思いから、人事評価制度の策定と運用支援を行いました。制度づくりから約1年後、幹部や社員の意識が少しずつ変わり、方向性がそろってきたという声をいただいています。社員がコストや改善を考えるようになる評価制度は点数をつけるためだけのも...
執筆者 矢野誠 | 7月 31, 2026 | CFO, 人事評価・組織, 人事評価制度
従業員が20名を超えると、社長が全員の仕事ぶりを直接見続けることが難しくなります。大阪の中小企業でも、この規模を境に「誰が頑張っているのか」「誰を幹部にするのか」「給与や賞与をどう決めるのか」が曖昧になりやすくなります。社長の感覚が届かなくなる10名程度までは、社長の目が現場に届きます。しかし20名を超えると、部門や現場ごとに情報が分かれ、評価の基準が人によって変わります。社員から見ると「何を見られているのかわからない」状態になります。古参社員と若手のバランスが難しくなる古参社員への配慮、若手への期待、幹部候補の育成。この3つが重なる...
執筆者 矢野誠 | 7月 31, 2026 | CFO, 人事評価・組織, 人事評価制度
大阪の中小企業から人事評価制度の相談を受けると、「制度はあるのに動いていない」という悩みがよく出てきます。評価表はある。面談もしている。けれど、社員の納得感が上がらず、給与や賞与にもつながっていない。ここに人事評価制度の失敗があります。失敗1 評価項目だけを作ってしまう評価項目を細かく作っても、社員は「結局、何をすれば給与や賞与に反映されるのか」が見えなければ動けません。大阪の中小企業では、社長の感覚で賞与額が決まっているケースも多く、評価結果と金額がつながっていないことが形骸化の原因になります。失敗2...
